自公司“三会”召开以后，南京南站二队采取观看《感恩》教育片、召开全体员工大会等方式认真学习宣传、贯彻落实公司“三会”精神。

    3月8日晚6：30，南站二队全体员工利用下雨时间观看了《感恩》讲座，引起了很大反响，大家深深的被感染着，很多人热泪盈眶，并表示在今后的工作中，一定胸怀一颗感恩的心，把自己全部的热情与激情投入到工作中，回报父母、回报企业、回报社会。

    3月9日晚7：00，南站二队在会议室召开了全体员工大会。会议由书记方荣才主持。在会上，项目经理王希勇和书记方荣才分别传达了公司总经理与董事长在第十次职工代表大会上的报告和讲话精神，及2010年工作会、政研会第十次年会精神，并提出了南站二队在2010年的工作任务、工作重点、具体要求及实施措施。

    一是以公司“三会”为契机，进一步提高认识，统一思想，切实增强施工生产的紧迫感。

    2010年，南站二队全年特别是3月、4月、5月、6月份的施工任务仍然很重，工期十分紧张。面对目前严峻的挑战和压力，全体人员要进一步统一思想，提高认识，振奋精神，凝聚力量，树立全局一盘棋思想，着眼于大局，着手于项目，服从领导指挥，不折不扣地遵守施工纪律，坚决执行项目领导的决策、指令，不允许在执行过程中降标准、打折扣。各部（室）、各领工区要在全体员工大会的基础上继续采取部门会议、早点名、班前讲话、安全教育等各种形式，结合在手任务把公司“三会”精神的学习宣传、贯彻落实推向深入，要进一步明确责任和任务，切实增强打好施工生产攻坚战的信心和决心。

    二是要紧密结合公司协调组开展的“大干120天”劳动竞赛活动的相关要求，细化目标，确保完成形象进度。

    截止3月10日，南站二队剩余承台19个、墩柱33个、连续刚构梁22联、底板5块，附属工程完成比例还比较小。按照工期要求，二队安排的形象进度如下：地下车库底板（含小承台）在4月底全部结束；连续刚构梁在6月中旬全部结束；附属工程在8月底全部结束。

    为确保形象进度圆满完成，进一步贯彻落实公司协调组“大干120天”活动要求，提高措施的执行效率，掀起大干高潮，二队党政工团在做好宣传发动的同时，紧紧围绕施工生产这一中心工作，开展系列有声有色的主题活动，有力推动总体目标的实现。同时，活动成立四个工作小组，即宣传发动组、生产指挥组、后勤保障组、考核评比组。生产指挥组下设第一领工区、第二领工区。第一领工区负责连续刚构梁、站台梁、桥面附属的施工生产；第二领工区负责地下车库底板、承台、墩柱的施工生产。

    在“大干120天”活动中，各工作小组、领工区要针对阶段性目标分部分项落实责任人，积极倡导执行力，切实提高执行效益，绝对不允许有条件地执行，特别是对自己不利的就不执行，打马虎眼。对工作中的重点、难点和热点问题要格外关注，制定解决措施和应急预案。各工作小组要建立会议制度，定期对阶段性工作进行总结、及时安排下步工作计划。生产指挥组，特别是各领工区要倒排工期，将目标细化到月、旬、周和日，按期召开月度生产会、周生产会和日碰头会。

    三是实行项目领导分领工区负责制和夜班巡查制。

    项目领导分领工区负责制，要靠前指挥，把100％时间放在现场，指导和帮助各领工区做好各项管理、协调工作，监督施工方案及各项制度和措施的实施，对发现和存在的各种问题、难题予以协调解决，确保顺利完成任务。由于工期很紧，夜间施工是确保工期的关键。为做好夜间施工、保证安全质量，项目领导实行夜间巡查制。

    四是全体员工要明确自身责任，遵守规章制度，树立目标意识，转变工作作风，加大执行力度。

    每个组织都有自己的规章制度，它就像一个“火炉”一样，富有警告性原则、必然性原则、即时性原则、公平性原则、有效性原则。新出台的《工程项目管理细则》就是这样一个“火炉”，是我们日常工作的行为规范，每一位员工都应该烂熟于心，坚决执行。

    全体员工要紧密联系当前所面临的形势、任务，努力转变工作作风，大胆解决生产中出现的新问题。一是要建立健全工作责任制和责任追究制，强化目标管理考核，加大督办、督查力度，形成用制度规范行为，推进工作落实的长效机制。各部（室）、领工区之间要加强协作，密切配合，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责现象。二是要强化服务意识，坚持真抓实干，求真务实。项目领导和各部（室）要深入现场，真心实意为协作队伍办实事，解决困难和问题。要坚持维护项目利益高于一切，关心项目的问题重于一切，解决项目的困难先于一切。三是要树立正确的工作观，切实转变工作作风。提倡办事严谨，雷厉风行，力戒空谈，力戒浮躁，坚持克服表面主义和形式主义，重实际，鼓实劲，求实效。

    五是加大安全、质量检查和控制力度。

    加强对砼支架工程、高空作业、用电安全等重点部位和工序的检查。开展各级安全教育，对从事安全生产的作业人员常提醒，严要求。坚持安全生产“全员”管理及“管生产必须管安全”原则，将各领工区的责任落实到分管领导和队长、领工员身上，谁出问题追究谁的责任。项目经理与全体员工签订安全质量责任状，将安全责任层层分解，实现分级管理，层层把控。推行砼工程在灌注之前的“砼浇筑令”，确保安全质量。

    六是坚持以人为本，为施工生产创造良好的生活和工作环境。

    后勤保障组，特别是办公室要加强改善全体员工包括协作队伍的生活和工作条件，解决广大员工的后顾之忧，确保员工身体健康、精力充沛地投入到施工生产中去。安质部要每天到现场巡查，列出每天工作重点，带着目的去工作，并定期进行安全教育。其他各部门要主动地为生产第一线服好务，要根据施工现场的需要，及时协调，保证现场所需人员、资金、物资、机械等生产要素，帮助现场解决实际困难。

南站二队观看《感恩》教育片